VILLE GJØRE DE ANSATTE SKARPERE FAGLIG

Einar Hope

På fire år klarte Einar Hope det han ønsket seg mest, å gjøre tilsynet sterkere faglig. Det var imidlertid et annet ønske som aldri gikk i oppfyllelse for konkurransedirektøren...

Tekst: Reidun Duesund

Den solbrune professoren smiler der han sitter i nystrøket blårutete skjorte, kammet hår, og armene i kors, og skal fortelle om ønsket som aldri gikk i oppfyllelse: 

– Jeg fikk ikke være med på bevissikringer. Det hadde jeg lyst til. Men jeg forsto at det ville skapt en annen dimensjon om jeg hadde troppet opp, smiler Einar Hope.

Masfjordingen var 58 år da han i 1995 gikk fra stillingen som administrerende direktør for Stiftelsen for samfunn- og næringslivsforskning (SNF) ved NHH til jobben som konkurransedirektør, etter at Egil Bakke hadde pensjonert seg.

– Jeg ble også overrasket over den veldig formelle organisasjonen. Det var litt forbausende siden Bakke var så jovial. Det var en nokså hierarkisk struktur. Å komme inn til konkurransedirektøren var nærmest som å komme inn i det aller helligste. For meg som kom fra en ganske uformell akademisk organisasjon, ble dette opplevd som noe underlig, fortsetter han.

Kompetanse, kompetanse

Hope kjente sin forgjenger, Bakke, godt, etter at de to noen år tidligere hadde sittet i konkurranselovutvalget sammen. Bakke hadde som prisdirektør og konkurransedirektør gjort mesteparten av oppgaven med å snu konkurransetilsynets virksomhet fra prisregulering til konkurransepolitikk.

Men konkurranseloven var fersk, og Hope hadde en annen oppgave han gjerne ville gjennomføre:

«Konkurransepolitikken var kanskje litt lite teoretisk og analytisk fundert». 

– Konkurransepolitikken var kanskje litt lite teoretisk og analytisk fundert. Jeg var interessert i hvordan man med utgangspunkt i forskningsbasert kunnskap kunne forme anvendelsen av konkurransepolitikken, sier Hope.

Det er ingen tvil om at han mener det han sier. Strofene om kompetanse og forskningsbasert kunnskap blir gjentatt flere ganger under intervjuet. Og det er også dette temaet som får hendene i fanget hans ut fra den sammenkryssede posisjonen.

Kompetanseheving var også grunnen til at han, som en av de første tingene han gjorde, arrangerte en stor internasjonal konferanse i Oslo, med deltakelse av eksperter fra alle verdensdeler. Konferansen ble arrangert to ganger.

Også bladet «konkurranse» ble utgitt mens Hope var direktør.

– Det var et blad jeg var veldig stolt av. Vi brukte ressurser på å lage det bra. Vi ville speile konkurransepolitikken, og ha dialog og debatt, sier han.

Hope opprettet også et ekspertutvalg, under ledelse av professor Victor Norman, som skulle vurdere virkemidler og nye analysemetoder i tilsynet for å se om noe kunne gjøres bedre.

Ble kalt inn på teppet

Som konkurransedirektør rekrutterte han flere dyktige fagfolk. Han var involvert i alt fra lojalitetsrabatter i flymarkedet, til igangsettelse av strategiplan for tilsynet. Sistnevnte møtte først motstand internt, men ble senere hyllet av OECD internasjonalt, forteller han. 

Hope kjempet også for et uavhengig tilsyn. Han kom fra et akademisk miljø, og forteller at han synes takhøyden for diskusjon om konkurranse og tilsynets handlingsrom for avgjørelser og uttalelser kunne være for snever. I ett tilfelle ble han kalt inn på teppet i departementet for hans medieuttalelse i en konkret sak. På den bakgrunn vurderte han om han skulle trekke seg fra stillingen som konkurransedirektør.

– Det var helt nødvendig for meg å føle at jeg hadde tillit fra politisk hold til å fortsette i stillingen, forklarer han.

Men Hope trakk seg ikke, og den veltalende mannen kommer på flere historier mens han forteller fra tiden i tilsynet:

«Jeg mente vi trådte over en grense for privatlivets fred hvis vi troppet uanmeldt opp hos en pensjonist som neppe var involvert i saken».

– Jeg husker spesielt en bevissikring. I det aktuelle firmaet var det en leder som ble pensjonert for tre-fire år siden. Det var ønske fra avdelingen å gå hjem til ham og gjøre beslag i eventuelle data. Det ble en diskusjon, og jeg satte til slutt foten ned. Jeg mente vi trådte over en grense for privatlivets fred, hvis vi troppet uanmeldt opp hos en pensjonist som neppe var involvert i saken, forklarer han. 

Hope var engasjert i det internasjonale arbeidet, og var blant annet på reise med en delegasjon til Kina.

– «Teach the Chinese how to compete and organize its competition policy» var oppdraget. Vi møtte 3000 ansatte som i hovedsak arbeidet med pristilsyn og kontroll av priser. Det var en interessant opplevelse.

Opprettet kraftportalen
Hope innførte ukentlige møter med avdelingslederne, slik at de kunne diskutere sakene underveis, og sende signaler inn i organisasjonen.

– Jeg likte å gå rundt på huset og snakke med saksbehandlerne, selv om det blant lederne skapte usikkerhet. Kraftmarkedet var jeg mer involvert i saksbehandlingen av, enn de andre sakene, sier «energilovens bestefar», som han ble kalt etter hans pionerarbeid innenfor kraftøkonomi og kraftprising, som ledet til ny energilovgivning og markedsbasert kraftomsetning.

Kraftportalen ble opprettet på tilsynets hjemmeside, slik at forbrukerne lettere skulle finne frem til rimeligste strømleverandør.

– Det ble veldig oppmerksomhet i mediene, forteller han.

Fikk kritikk internt

I likhet med Bakke holdt Hope en rekke foredrag som konkurransedirektør. I løpet av året 1997 holdt han nesten 90 foredrag! Det ble mye reising både innenlands og utenlands.

Men foredragene ble ikke bare applaudert internt. 

– Noen i tilsynet mente jeg burde være mer til stede hjemme og ivareta det interne. I tillegg ble foredragene ofte referert i mediene, noe som skapte usikkerhet innad. Hva mener han med dette? Hvorfor har han ikke fortalt om dette her? Jeg har tenkt på det i ettertid, at jeg burde informert mye bedre internt, sier han selvkritisk.

Foredragene hadde imidlertid også positive effekter. Hope fikk profilert tilsynet, og snakket om hvordan moderne konkurransepolitikk burde utformes. 

– Det var ikke lett å nå frem med argumenter om konkurransepolitikk den gangen. Temaet fikk ikke mye oppmerksomhet fra politikerne, og konkurransepolitisk avdeling fikk ikke så stor oppmerksomhet av statsrådene, mener han. 

– Det positive var at vi fikk arbeide litt i fred. Vi skulle imidlertid gjerne ønsket oss mer interesse og sterkere politisk backing, innrømmer han. 

Han mener det er blitt adskillig mye bedre i dag, blant annet fordi det har skjedd en internasjonalisering av økonomien og markedene, og konkurransepolitikk gis mer oppmerksomhet.

– Hvor viktig er konkurranse for et samfunn?

– Konkurranse som et virkemiddel er viktig for å forbedre ressursbruken i samfunnet. Men det må ta inn over seg både styrkene og begrensningene i dette virkemiddelet.

– Og mange tenker at «konkurranse er greit for alle, bortsett fra for meg selv», legger han til.

Opptatt av markedssvikt
I motsetning til Bakke, syntes Hope at Chicago-skolen gikk for langt. 

– De tok det for mye for gitt at markedene fungerte effektivt i seg selv, og tok ikke hensyn til markedssvikt, sier Hope.

Han ledet selv arbeidet med kraftmarkedsutredningen ved SNF i 1988-89, som førte til energiloven som trådte i kraft i 1991. I den forbindelse var han på studietur til New Zealand, der det største selskapet stod for 90 prosent av kraftomsetningen. 

«En ukritisk anvendelse av konkurransepolitikk kan gjøre like mye skade som den kan gjøre gagn».

– Det å slippe markedet løs der, og tro at det uten videre kan fungere, er litt naivt. Man må forstå markedssvikt, og hvordan man kan reparere det.

Han kommer med et råd for fremtiden:

– Vi må vurdere grundig om det analytiske grunnlaget er på plass før vi uttaler oss. En ukritisk anvendelse av konkurransepolitikk kan gjøre like mye skade som den kan gjøre gagn.

– Mest krevende lederoppgaven
I tillegg til hovedkontoret i Oslo, var Hope også leder for 6-7 distriktskontor.

– Jeg var nesten ikke klar over at vi hadde regionkontorer før jeg begynte som direktør, humrer han.

– Distriktskontorene hang mest igjen med prisreguleringen. Det ble satt i gang en prosess for å avvikle disse, og vi la ned en god del arbeid i planleggingen.
Prosessen ble sluttført etter at han hadde sluttet i jobben. 

– Den måten det ble gjort på i den avsluttende fase var kanskje et godt politisk håndverk, men jeg syntes det var dårlig forvaltningspraksis. Vi hadde arbeidet for en gradvis avvikling. Det skjedde ikke, sier han. 

Men det som han i ettertid karakteriserer som sin mest krevende lederoppgave noensinne, var jobben mot soppen aspergillus niger. Det gikk på innemiljø, og mistanke om sopp. 

– Det var en forferdelig sak, det må jeg si. Vi gjorde alt vi kunne. Jeg unner ingen en slik sak. Det er sjelden jeg ligger våken om natten, men her hadde jeg en del våkenetter. Jeg har helt klart hatt andre krevende lederoppgaver også, men da har jeg hatt det faglige å støtte meg på. Her var vi i villrede.

Vi utredet flyttebehov, konsulterte teknisk og medisinsk ekspertise, holdt informasjonsmøter, det ble mediesak, og noen sluttet. 

– Et par ansatte ble dessverre syke. Og hvordan skal du håndtere frykt som sprer seg, når dette blir samtaletema i stedet for det faglige? Det er klart at dette reduserte effektiviteten i perioden det varte.

Tilbake som professor

Etter fire år som konkurransedirektør kom det opp et tilbud om et professorat i energiøkonomi på Handelshøyskolen.

– Var du usikker?

– Jeg telte på knappene. Det var fortsatt en del løse tråder. Samtidig følte jeg at de fire årene hadde gitt meg god innsikt i hvordan man kunne bruke teoretisk analyse i praksis i konkurransepolitikken. Ideelt sett skulle jeg vært der i seks år. Tilsynet er som en stor oljetanker det tar tid å endre kursen på.

Tiden i tilsynet beskriver han som «en enestående opplevelse». 

– Høydepunktet var å bygge opp tilsynets kompetanse i moderne konkurranseanalyse.

Med mer kompetente medarbeidere, snek det seg imidlertid inn en bieffekt.

– Vi jobbet for å øke kompetansen. Men så kunne vi møte tidligere medarbeidere på andre siden av bordet i stedet, etter at de hadde sluttet i tilsynet, og kjente til våre arbeidsformer og analyse. Vi var ikke konkurransedyktige nok i markedet til å beholde de beste, erkjenner han.


Krevende fremtid

Hope tror det blir krevende for konkurransepolitikken fremover. Samtidig vil handlingsrommet kunne utvides til nye områder. 

– Konkurransetilsyn burde for eksempel ha sin naturlige plass ved et internasjonalt forhandlingsbord om klimaproblem. Hva er konkurransemessige problem her, og hvordan kan man legge til rette for velfungerende markedsløsninger for deler av klimapolitikken? Konkurransepolitikken må finne sin plass der det er fellesgoder og eksterne virkninger som må ivaretas. Analysene må være forsknings- og kunnskapsbaserte, og vi må hele tiden følge med på det som skjer internasjonalt, sier Hope som i 2007 ble utnevnt av H.M. Kongen til ridder av 1. klasse av St. Olavs Ordenen for hans samfunnsgagnlige virke.

Dette intervjuet ble gjort sommeren 2014, og er godkjent av Einar Hope.