Cadres du jour au lendemain

Ça arrive tous les jours. Une médecin devient cheffe d'équipe, un enseignant de gymnase est nommé directeur, une gestionnaire de dossiers prend la tête de son bureau. Ils n’ont pas été formés pour diriger, mais ils auront dorénavant la responsabilité d’une équipe. Exploration de ce moment de bascule professionnelle loin d’être anodin.

«Quand on m'a proposé le poste de cheffe de bureau à la Préfecture de Lausanne, c’était stressant, se souvient Joëlle Chuat, alors gestionnaire de dossiers. Je connaissais le milieu et les gens, ce qui était rassurant. Mais je devais changer de rôle. L’occasion était trop belle pour ne pas la saisir!» C’était il y a cinq ans. Avec sa nouvelle casquette arrivent de nouvelles tâches: gérer une équipe de dix personnes – ses anciens collègues – et deux à trois apprentis selon les années, mener les entretiens d’appréciation, régler les éventuels conflits entre collaborateurs.

Au sein de l’administration cantonale vaudoise, en moyenne près d’une personne sur six est cadre avec pour mission de conduire une équipe. Au CHUV et dans la police, c’est une personne sur huit. Du cantonnier chef de secteur à la directrice de crèche, en passant par la cheffe de service, les responsabilités varient.

Tous n’étaient pas préparés à occuper un jour une telle fonction. C’est le cas surtout dans les postes dits de «premier niveau», c’est-à-dire au contact direct des équipes. «Ce sont souvent de très bons spécialistes à la base, pour qui la fonction d’encadrement est la voie de progression», analyse Danielle Coppex, responsable des ressources humaines au sein du Département des infrastructures et des ressources humaines. Parfois du jour au lendemain, durant tout ou partie de leur temps de travail, ces nouveaux cadres doivent exercer un métier qu’ils n’ont pas appris: conduire du personnel.

Pour ces nouveaux cadres, l'entrée en fonction peut être brutale et beaucoup se retrouvent démunis. «Certains me disent s’être sentis "jetés dans l’eau froide sans savoir nager". D’autres m’expliquent qu’ils se voient "dans une maison sans avoir les clés de la porte d’entrée"», explique Valérie Studer, responsable de la formation continue au Service du personnel de l’État (SPEV). À la Préfecture, la transition de Joëlle Chuat a été douce. L’ancienne cheffe, sur le départ, a pu la former durant les trois mois qui ont précédé son entrée en fonction. Plus difficile à apprendre, elle a découvert petit à petit la dimension humaine de son nouveau rôle.

«Il ne faut pas trop réfléchir et continuer à être soi-même» (Joëlle Chuat)

À une échelle différente, les doyennes et doyens de l'Université de Lausanne peuvent vivre une expérience similaire. Nommés pour trois ans, ils passent du statut de professeurs à celui de gestionnaires pour une faculté entière. Ils ont alors la charge de plusieurs centaines d’enseignants et plusieurs milliers d’étudiants, doivent gérer un budget conséquent et faire des choix stratégiques sur les orientations futures de l’enseignement académique. Anne Bielman, professeure d’histoire ancienne, a tenu les rênes de la faculté des Lettres entre 2006 et 2011.

«Je me faisais  l'impression d'être une sorte de cheffe d'orchestre. Le problème, c'est que je n'avais pas beaucoup étudié la musique» (Anne Bielman)

À leur entrée en fonction, les cadres sont un peu comme le dieu Shiva et ses quatre bras, image Valérie Studer du SPEV. Ils manquent de temps et ont énormément à faire pour prendre en main leur équipe. Souvent, l'aspect humain est nouveau pour eux. Ils doivent trouver la juste distance à poser avec leurs collaborateurs – parfois leurs anciens collègues – et la bonne posture de manager à adopter – comment être chef tout en laissant son équipe autonome? Et les problèmes n’attendent pas. Ces nouveaux cadres peuvent se retrouver à mener un entretien difficile avec un collaborateur dès leurs premiers jours en place.

L'apprentissage se fait sur le tas, tantôt avec quelques conseils du précédent responsable, tantôt seul face à ses nouvelles responsabilités. Depuis 2013, le CHUV a décidé de rendre obligatoire une formation en management pour ses cadres de premier niveau – les médecins, mais aussi les infirmiers ou les physiothérapeutes qui gèrent une équipe.

Pour les médecins, la proposition d’inscription se fait au moment de la promotion ou juste après. «Avant d’y aller, je n’étais pas très enthousiaste, se souvient Line Guillod, nommée médecin cadre en 2016. Je me disais qu’en tant que psychiatre, j’étais suffisamment outillée. Mais dès les premières minutes de cours, j’ai compris que ça allait être bien! J’ai tout à coup pris conscience que le management est une science… Et que je ne la connaissais pas!»

Des médecins bons à tout faire

Le but du cursus du CHUV est de donner une boîte à outils. «Les médecins à vocation académique doivent être bons en clinique, en recherche, en enseignement et en gestion. Ceci représente beaucoup de casquettes! Et le personnel a des attentes vis-à-vis d’eux», souligne Murielle Udry, directrice adjointe des ressources humaines de l’hôpital universitaire. Chaque année, soixante nouveaux cadres suivent les dix jours de formations. Ils sont répartis sur six mois, pour laisser le temps de mettre en pratique les outils donnés entre deux modules.

«J'ai tout à coup pris conscience que le management est une science… Et que je ne la connaissais pas!» (Line Guillod)

Passé le découragement ressenti les premiers jours de formation, Line Guillod a par exemple décidé de prendre plus de temps pour préparer les séances communes. «Je me suis rendue compte que ça faisait partie de mon poste. J’ai aussi appris à faire le tri entre les tâches que je peux déléguer ou non. Mes collègues peuvent me remplacer pour la partie clinique, pas pour les décisions de direction», explique la médecin.

Après avoir elle-même vécu un management très hiérarchisé puis très permissif pendant ses premières années de carrière, la psychiatre a envie de trouver un entre deux et de donner un cadre à ses collaborateurs. «J’aime beaucoup mon rôle de manager. Il ne faut pas le faire n’importe comment. Mais c’est difficile de se forcer à prendre du temps pour la gestion, regrette-t-elle. Surtout quand tout roule dans l’équipe!»

Le programme de l'hôpital universitaire affiche systématiquement complet. «Certains cadres anticipent leur inscription quand ils savent qu’ils vont être nommés. Ils sont curieux de découvrir de nouveaux outils et approches dans la manière d’encadrer et collaborer», souligne Christine Gonthier-Lopez, spécialiste développement et carrière pour l'hôpital universitaire.

Formation pilote

L'administration cantonale vaudoise emprunte la même voie. Elle lancera en septembre un cours pilote pour ses nouveaux cadres. Le but est qu’ils soient systématiquement pris en charge. Aujourd’hui, le Centre d’éducation permanente (CEP) propose deux cours sur la conduite d’équipe, mais l’inscription n’est pas obligatoire.

Le cours phare que la majorité des nouveaux cadres suivent porte sur l’entretien d’appréciation, exercice annuel prévu par la loi sur le personnel. En 2017 par exemple, 89 cadres de l’État ont appris à mener un entretien d’appréciation, tandis que 62 ont suivi l’un des deux cours de gestion d’équipe.

Joëlle Chuat de la Préfecture de Lausanne a ressenti le besoin de suivre ce module thématique, qui lui a été utile: «Faire passer un entretien d'évaluation me mettait mal à l'aise. Quel rôle a-t-on par rapport au collaborateur dans la discussion? J’avais déjà été évaluée en entretien, mais là je changeais de casquette. J'avais besoin d’informations.» La cheffe du bureau ne s’est par contre pas sentie concernée par les modules plus longs et lourds (entre trois et quatre jours et demi).

Où sont les cadres?

En août 2010, l’État a pris l’engagement politique de se doter d’une «fonction d’encadrement compétente et reconnue» (rapport du Conseil d’État au Grand Conseil sur la politique des ressources humaines 2011-2015). «Avant 2008, le statut de cadre ne dépendait ni du rôle, ni des compétences, mais de la classe salariale, explique Lucie Samson spécialiste RH en développement du personnel. Puis le mot "cadre" a été utilisé par-ci, par-là. On s’en servait un peu partout sans savoir si nous parlions de la même chose.» L’une des premières difficultés a été de s’accorder sur ce qu’est un «cadre». Car pour former les gens et développer leurs compétences, il faut d’abord les identifier.

«Avant 2008, le statut de cadre ne dépendait ni du rôle, ni des compétences, mais de la classe salariale» (Lucie Samson)

Le SPEV s’est attelé à la tâche avec entre autres des représentants du CHUV et de l’UNIL. Quatre catégories de cadres ont été définies et reconnues par le Conseil d’État en 2016. Il a ainsi été possible d’obtenir les premières données statistiques sur les cadres dans l’administration vaudoise en mai 2017. Et tous les cadres désormais identifiés ont dû suivre une formation en ligne obligatoire sur le harcèlement.

Kit de survie

Depuis 2016, un chantier a été ouvert pour mettre en place une formation initiale de base destinée à tous les nouveaux cadres. «Tous ceux qui gèrent des personnes ont des préoccupations communes, de l'employé du Service pénitentiaire à la juriste. Ils rencontrent les mêmes difficultés d’encadrement au quotidien. Nous avons voulu quelque chose de simple et pratique», explique Valérie Studer, en charge du projet au SPEV.

Le cours est conçu spécifiquement pour l’administration, tandis que les modules du CEP s’adressent aussi aux communes et aux institutions parapubliques. Connaître le calendrier politique permet par exemple à un cantonnier chef d’équipe de savoir à quel moment de l’année faire une demande d’achat pour une nouvelle machine susceptible d’être prise en compte par sa hiérarchie. Et les spécificités de la loi vaudoise sur le personnel peuvent être présentées.

«Le but est de donner des outils minimums pour survivre» (Nicolas Liardon)

En sept jours répartis sur six mois, les cadres apprendront entre autres à mener une réunion, gérer leur temps, leurs priorités et leurs collaborateurs, avec un module spécial sur les cas complexes, ou encore à présenter efficacement un projet. «Le but est de donner des outils minimums pour survivre», résume Nicolas Liardon, responsable de formation au CEP. Il faut que participer à ce cours devienne une suite logique: "je viens d’être nommé, je commence par ça."» Six volées de douze personnes seront ouvertes chaque année dès janvier 2019.

Les cadres qui souhaitent approfondir aller plus loin que ce kit de démarrage peuvent suivre deux formations certifiantes proposées par le CEP: un certificat en leadership, délivré par l'Association suisse de formation des cadres (13 jours), et un Certificate of advanced studies (CAS) en leadership et gestion du changement (sur 14 mois dont 36 jours de cours).

Malgré tous ces questionnements, l'administration vaudoise avance. Yves Emery, professeur à l'Institut des hautes études en administration publique (IDHEAP) de l'Université de Lausanne, et spécialiste en management public, remarque que la prise en charge des nouveaux cadres s'est systématisée dans le secteur public depuis dix à quinze ans. «On n’est plus balancé dans ses nouvelles responsabilités sans aucune aide, sur le mode "débrouille-toi", mais formé et assisté pour le faire au mieux. Passer entre les mailles du filet relève plutôt de l’exception».

Parallèlement, le rapport des cadres à la formation a évolué. «Avant, on avait cette idée qu’on envoyait une personne se former parce qu’elle ne savait pas. Bien au contraire, maintenant, on comprend que c’est un investissement et qu’on veut l’équiper des bons outils», souligne Sonia Orellana, responsable de formation au CEP. Les ressources humaines et les formateurs constatent que depuis dix ans, les collaborateurs sont eux aussi demandeurs et passent outre l’inconfort d’accepter de remettre en question leur pratique.

Quand le temps manque

Même si l'intérêt est là, les cadres de tous niveaux ont souvent la tête sur le guidon à leur entrée en fonction. Il n’est pas toujours évident de dégager plusieurs jours pour se former. Laurent Massonnet, directeur du Gymnase de Provence depuis cette année y est confronté. Il a pourtant de l’expérience. Doyen de longue date, il a secondé le précédent directeur avant son départ à la retraite. Durant son parcours, il s’était aussi formé aux ressources humaines, à la gestion de projet et au management.

«Il faut se rappeler que malheureusement, on n'a pas énormément de temps pour la formation» (Laurent Massonnet)

Pour des besoins plus spécifiques, le CEP propose des formations d’un à trois jours sur des thèmes précis, comme la gestion du changement ou la gestion de projet. Dans l’administration, l’idée est aussi de donner goût à la formation en général. «La fonction d’encadrement implique un apprentissage permanent. Il faut de manière régulière renforcer telle ou telle compétence», rappelle la responsable RH Danielle Coppex. Yves Giroud, adjoint au chef de la Division étranger au sein du Service de la population l’expérimente. Après une carrière de vingt ans dans le secteur bancaire à des postes de gestion, il continue à apprendre pour mieux aiguiller son équipe.

«Je me rends compte que dans le quotidien, il me manque parfois des outils» (Yves Giroud)

Mais à quoi bon tous ces efforts? Lors du pointage statistique de 2017, 27,9% des cadres de l'administration avaient 55 ans et plus. Ils partiront à la retraite dans les dix prochaines années. Assurer la relève de ces postes est un objectif prioritaire pour l’administration vaudoise, d’ailleurs inscrit dans le Programme de législature 2017-2022 (point 3.3).

Opération séduction

Permettre aux cadres de se rencontrer lors d’une formation initiale de base a donc aussi pour but de «développer une culture d’entreprise, aujourd’hui plutôt présente au niveau des services, et de mieux connaître ce que font les autres», explique Valérie Studer du SPEV. Il est aussi nécessaire de créer une culture d’encadrement avec des principes communs, souligne-t-elle. Les deux démarches peuvent inciter des collaborateurs prometteurs à se former à l’interne et attirer des cadres expérimentés en donnant une meilleure image de l’État comme employeur.

Dans la Police cantonale vaudoise, l’enjeu est bien connu. 99% des postes de cadres sont pourvus à l’interne. La formation des futurs chefs d’équipe commence avant même l’entrée en fonction. Les policiers qui ont huit ans d’ancienneté et qui souhaitent conduire une équipe, peuvent s’inscrire à un cursus d’un peu plus de six mois, qui déterminera s’ils peuvent occuper un tel poste.

Chef à la place du chef

«L'objectif est de laisser l’opportunité à tout le monde de se lancer dans le cursus. Mais c’est exigeant», explique Sophie Falk, spécialiste en assessment et formation au sein des ressources humaines de la Police cantonale. Les connaissances du métier et les capacités à gérer une équipe sont évaluées. Si ces deux modules sont réussis, les aspirants commencent leur «plan de développement». Durant six mois, ils sont amenés à remplacer ponctuellement leur supérieur lors de mises en situation: conduire une opération de police, animer une séance, mener un entretien d’appréciation, ou même effectuer des tâches administratives. «L’idée est que l’aspirant fasse l’expérience d’être chef», résume Sophie Falk.

«L'objectif est de laisser l'opportunité à tout le monde de se lancer dans le cursus» (Sophie Falk)

Au terme de ce cursus de formation et sélection, les futurs cadres sont inscrits à l’«organigramme prévisionnel», c’est-à-dire la liste de référence des collaborateurs qui peuvent soumettre leur dossier pour accéder à un poste à responsabilités. Le taux de réussite est de 75%. La majorité d’entre eux occupent une fonction de cadre dans les deux ans qui suivent.

Le remplaçant du directeur des ressources humaines de la Police, Olivier Rochat, souligne les bénéfices du programme de formation qui précède la nomination. «À sa prise de fonction, il importe que le nouveau cadre évite de commettre des erreurs ou des maladresses dans la conduite de groupe. Le plan de développement a pour but de limiter au maximum ce risque et d’apporter une certaine sécurité au cadre concerné.»

Le cursus permet aussi de développer une culture du feed-back chez les cadres expérimentés, qui doivent donner un retour constructif aux futurs chefs après chaque exercice. Ils sont d’ailleurs eux-mêmes formés sur ce point. Et même dans un milieu hiérarchisé comme la police, les mentalités évoluent. «Les trentenaires visent surtout la posture de manager-coach, analyse Sophie Falk. On est loin de l’état d’esprit du maître qui disait à son élève il y a cinquante ans, "je fais et tu regardes."»

Aujourd'hui, les entreprises privées et publiques se tournent vers une organisation «agile», moins hiérarchisée, dans laquelle les collaborateurs ont plus d'autonomie, travaillent par projets, où et quand ils le souhaitent. Dans ces conditions, aurons-nous encore besoin de cadres demain? «Avec les nouvelles manières de travailler (new ways of working), le rôle de la hiérarchie évolue considérablement, le leadership est plus distribué», analyse Yves Emery de l’IDHEAP.

«Les cadres de demain seront des catalyseurs d'énergie en fonction d'objectifs» (Yves Emery)

Le nombre d’échelons intermédiaires dans la hiérarchie diminuera. Resteront une direction et les équipes de terrain, ce qui changera les rôles. «Dans les nouvelles organisations, le cadre de proximité doit moins faire preuve d’autorité et de contrôle. Il est plutôt un catalyseur d’énergies en fonction d’objectifs. C’est plus exigeant, souligne le professeur. Il faut trouver des valeurs qui relient, alors qu’on passe moins de temps ensemble.» Tous les collaborateurs pourraient ainsi être amenés à puiser dans la boîte à outils du bon manager: savoir motiver et écouter ses collègues, s’organiser et convaincre en quelques minutes un auditoire de la pertinence d’un projet.

La fonction publique vaudoise n’en est pas encore là. Du CHUV à la Police, en passant par l’administration, le souci de former les cadres est bien présent. Les promotions automatiques qui remerciaient dix ans d’expérience, sans se demander si la personne dispose des compétences pour diriger, ne sont plus d’actualité.Les nouvelles générations semblent plus désireuses d’apprendre à conduire des équipes, conscientes de pouvoir bénéficier d’outils pratiques qui peuvent améliorer le bien-être des collaborateurs au travail. Personne ne dira le contraire: être manager, c’est tout un art. Mais mieux vaut en acquérir la science.

Texte: BIC/MM. Photo de couverture: BIC/FA.

Liens utiles

- Formations continues du CEP (formations de base: «conduire et animer une équipe de terrain» et «conduire et animer une équipe») et certifications

- Formation pour cadres de premier niveau au CHUV

- Ateliers RH organisés par l'UNIL